La force de vente du secteur de l'emballages de consommation se réorganise. Jusqu'à présent, elle se divisait en trois groupes : Food, Non-Food et Hygiène. A l'avenir, l'organisation s'orientera vers les fonctions : Il y a une équipe de gestion des grands comptes et une équipe de service interne. L'équipe du service technique reste en place. Une équipe Business Development vient d'être ajoutée.

Le magazine du personnel a parlé avec Inga Böhlke, responsable du secteur du marché de l'emballages de consommation, de la manière dont ce changement est intervenu.

Madame Böhlke, qu'est-ce qui a motivé la réorganisation de la force de vente dans le secteur de marché des emballages de consommation ?

B: Le responsable du groupe de vente Food du MB 2, Andreas Stiegemeyer, va bientôt prendre une retraite bien méritée. La question s'est alors posée de savoir s’il nous fallait chercher un successeur ou revoir entièrement notre structure organisationnelle. Il est par ailleurs connu que nous sommes confrontés à de grands défis sur nos marchés.

Qui a réfléchi à la question ? Les RH, la direction et vous ?

B: Cela aurait pu se passer de cette manière. Mais ne valait-il pas mieux d'en parler avec les collaborateurs qui sont concernés et qui s'y connaissent ? En septembre 2024, nous avons donc invité les collaborateurs du secteur de marché 2 venant des trois groupes de vente ainsi que quelques autres collègues. Dr. Rebekka Skubinn et moi-même nous sommes chargées de la modération.

Quel était le degré d'ouverture de la démarche ?

B: Il s'agissait d'une participation sérieuse. Nous voulons sortir d'ici avec un résultat de groupe, avec le résultat de notre équipe et le présenter à la direction.

Quelles étaient les questions clés ?

B: Nous avons tout d'abord effectué une analyse. Quels sont nos objectifs et nos tâches ? Qu’est-ce que nous voulons atteindre pour Bischof+Klein ? Qu'est-ce que nous faisons déjà très bien aujourd'hui et où devons-nous apporter des améliorations ? Quels sont les risques ? Il était clair que la nouvelle structure devait préserver nos points forts et remédier à nos points faibles.

Quelles méthodes avez-vous utilisées ?

B: Nous avons utilisé des formats similaires à ceux des ateliers culturels. Il y avait aussi des éléments ludiques, simplement pour se vider la tête et stimuler la créativité.

Est-ce que cela a fonctionné ?

B: Oui, et avec un résultat absolument surprenant : Les collaborateurs se sont séparés de la structure des groupes de vente, je ne m'y attendais pas. Jusqu'à présent, notre organisation était orientée vers le marché : Food, Non-Food et Hygiène.

Mais dorénavant, nous avons une orientation fonctionnelle. Nous avons une équipe de gestion des grands comptes et une équipe de service interne, dirigée au niveau du directeur des ventes. L'équipe du service technique reste en place. Une équipe Business Development a été créée, car le MB 2 doit conquérir de nouveaux marchés pour Bischof+Klein. Ces postes ont été ouverts aux candidatures.

Cela a entraîné des conséquences évidentes pour certains collaborateurs …

B: C’est un fait. A partir de ce moment de la réflexion, rien n'était plus comme avant pour les responsables des ventes non food et de l'hygiène. Il a fallu qu’ils se demandent quel travail ils allaient faire à l'avenir. S'il leur convenait et à quoi il ressemblerait. J'ai trouvé cela très courageux et très professionnel. Ils ont réfléchi indépendamment de leur propre personne : Qu'est-ce qui est le mieux pour Bischof+Klein ? Ce n'est qu'ensuite qu'ils ont regardé où ils pouvaient se situer.

Les collaborateurs de votre secteur, tous bien connus dans l'entreprise, ont dû postuler à nouveau. Pourquoi ?

B: En janvier, nous avons formulé les tâches et les responsabilités des nouvelles fonctions dans le cadre d'un atelier. Le même cercle qu'en septembre y a participé. Ensuite, le service des ressources humaines a lancé un appel aux candidatures interne. Nous voulions être transparents et informer tout le monde des possibilités offertes par notre entreprise.

Tous les collaborateurs du MB2 ont accepté de passer par un processus de sélection normal. Je trouve cela aussi remarquable.

Quelle est la prochaine étape ?

B: Les nouveaux postes ont été attribués début février. Le premier atelier avec la nouvelle équipe de direction a eu lieu immédiatement après. De nombreuses questions doivent être clarifiées, par exemple en ce qui concerne la collaboration entre les managers de marché et le service interne, s'ils ne sont plus réunis dans un groupe de vente.

Ne perd-on pas beaucoup de connaissances au niveau des clients ?

B: C'est une question qui revient souvent. Un nouvel état d'esprit est ici nécessaire pour ne pas mettre en péril nos points forts. Nous devons prendre conscience du fait que, même dans le passé, la connaissance des clients ne provenait pas de la structure organisationnelle, mais des personnes. Ils restent là avec leurs connaissances. Il s'agit de savoir comment ils travaillent ensemble.

Qu'est-ce que cela signifie concrètement ?

B: Nous organisons actuellement une série d'ateliers afin d'agir de manière transparente et dans l'esprit du nouveau "Nous". Nous devons comprendre comment nous fonctionnons et ce dont nous avons besoin pour travailler ensemble de manière performante. Quelles sont nos valeurs personnelles et qu'est-ce qui est important pour nous au niveau de la collaboration ? Comment se présentent les processus de décision ? Comment communiquons-nous ? Quelle est notre vision commune ? Ensemble, nous voulons développer les principes de la collaboration.

Ce processus de changement est-il un exemple pour d'autres domaines ?

B: Notre démarche est exemplaire dans la mesure où nous avons utilisé le nouveau "Nous" et nos expériences dans les ateliers sur le changement de culture. Chaque secteur peut également l'appliquer pour lui-même. Le résultat est adapté aux besoins du MB 2. Ce qui est particulier chez nous, c'est le haut niveau de finition, avec un besoin de coordination très élevé, tant en interne qu'en externe. Nous voulons absolument nous améliorer dans ce domaine !